35年间，华为从一个小企业成长为全球领先企业，成为中国纯粹的民营企业中，无论是员工数量、收入，还是研发投入，都是排在第一位的企业。即使面对西方国家所施加的强大压力，华为也从未做出任何妥协或让步。
如今华为在全球拥有数十万员工，但为了招聘人才，华为在不断做布局；源源不断的人才，不仅为华为的发展注入了新鲜血液，也让华为突围打拼成为可能。不久前，一位被称为世界第一才女的科学家回国加入华为，这让华为迎来了最强的助力。我们不难看出华为等公司的事业在全球，营收大部头也在境外，而员工更是志在四方！如果未来中国有100家像华为这样的企业，则世界公共产品建设大有希望，而中国也将成为世界第一大经济体，您说是不是呢？如果您有何锦囊妙计可以安邦治国平天下，赶快来《共绘网》的评论区参与讨论吧！
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作者：任正非，华为创始人。以下为任正非在座谈会上的讲话，以及与参会者的对话： 首先感谢大家给华为公司做出的贡献。我们现在还属于困难时期，但在前进的道路上并没有停步。2022年我们的研发经费是238亿美元，几年后随着我们的利润增多，在前沿探索上还会继续加大投入。 我们与高校的合作是在一定的技术边界内探索人类的未来；2012实验室是以基础理论及应用理论为基础，探讨现实性的可能，没有目标考核；产品线是对产品的商业成功负责。大致分为这三个阶段，随着我们经济实力的增长，我们会不断扩大对外合作的“喇叭口”。 我年轻时候很崇拜西方，因为西方科技如此发达，而我们那个时代，书是非常宝贵的，很难看到一本好书，想读书但买不到书。 创立华为以后，我也是亲西方的，当时我们提出一个口号“要用世界上最好的零部件和工具造世界上最好的产品”，我们实现了。 后来突然受到制裁，别人不能给我们提供零部件、工具……我们就傻了。世界上最好的零部件很多是来自美国的，实际上我就是亲美的。 当美国打我们一棒，狠狠制裁我们的时候，徐直军（编者注：华为轮值董事长）在办公会议上对我说了一句话：“美国没有明白，他们这一棒打下去，把一个最亲美的人，变成了一个最反美的人”。 当然，我现在也不反美，我们想成为最先进，就必须向一切先进的人学习。美国在科教上的软实力，还是我们用几十年时间达不到的。美国的政治家也是一轮一轮的，美国几百年的创新土壤，不会因他们而退化。 幸亏我们过去用了近二十年时间，在基础理论上作了准备，投了几千亿培养了一批研究基础理论的科学家、技术诀窍的专家。他们一直在爬科学的“喜马拉雅山”。当我们受打压时，就请这些科学家到“山脚”来“放羊”、“种地”……拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗。 我们用三年时间内完成13000+颗器件的替代开发、4000+电路板的反复换板开发……直到现在我们电路板才稳定下来，因为我们有国产的零部件供应了。今年4月份我们的MetaERP将会宣誓，完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言……做出了自己的管理系统MetaERP软件。 MetaERP已经历了公司全球各部门的应用实战考验，经过了公司的总账使用年度结算考验，我们公司的账是业界中很复杂的，已成功地证明MetaERP是有把握推广的。许多设计工具也上华为云公开给社会应用，逐步克服了断供的尴尬。 过去我们大量的研究都与西方国家大学合作，目前已开始和国内大学加强合作，这与我个人的指导思想变化有关系。我们往更前沿走的路上，逐步也会在国内加强这方面的合作。现在我们可以开始互相了解，有什么疑问，欢迎大家一起讨论。
(0)时势造英雄。党的十三大以后，中国的时势，是造就企业家的时势。企业家是当今中国新登上历史舞台的英雄。“企业家”，是在十三大以后，我国经济体制改革中诞生的，是当代中国企业领导人的新事物、新名词、新概念。企业家都是企业的领导人，但是，企业的领导人不一定都是企业家。也就是说：一个人，他虽然当上了企业的厂长、经理、……，甚至已经当了许多年，但他不一定是企业家，也不一定能成为企业家。企业家是使生产诸要素进行最佳运转，并使其组合方式不断创新的组织者、领导者、指挥者，也是自主经营、自主决策、自担风险的经营者。中国当代企业家与外国企业家有所不同，中国企业家比外国企业家更难于形成，标准更高，更难当。中国当代企业家的称号，既不是上级委任的，也不是自封的，而是在商品经济竞争中产生，并为社会所承认的善于经营管理企业的专家。企业家的职业是一种需要天赋和才能的、具有高度创造力的职业。企业家的创新活动，既是一门科学，又是一门艺术。作为一个优秀的企业家来说，他需要有哲学家的思维、经济学家的头脑、政治家的气魄、外交家的纵横、军事家的果断、战略家的眼光、艺术家的风采。（辽宁阜新市印刷总厂副厂长 高义堂）
(1)任正非：放弃部分市场。第一聚焦价值市场价值客户，把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。 第二，对于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地，有些国家产量少，我们虽然还要做，但是否不再派士兵守在雪山顶，因为下来后他还是士兵，雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部下来就有机会升军长，因为小国容易综合化，他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，解决方案一起干都做完了。回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。当然有些员工守边疆已经很长时间，回国收入减少，还涉及孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。 第三，海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期，保护他在上岗，保证他获得一定的培训，艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实作战环境，怎么进步呢？就如高原上的士兵，虽然他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量，他们付出了代价，不能一回国就考试，然后就淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去，所以我们要保证回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。 财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。 公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力，给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产，通过管理让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，但到时实际赚不到钱。
(0)孟子说，生于忧患，死于安乐。任正非多年来一直保持极强的忧患意识，尽管很少公开发言，但他的很多文章都表达了他一以贯之的经营哲学。同时，他又是一个极具革命乐观主义精神的人，正是这两种看似矛盾的底层逻辑高度融合，造就了华为的伟大，让美国举全国之力，都无法将华为彻底打死。
(1)企业战略实现的路径就是把使命愿景形成战略规划，战略细化为目标与路径，目标分解为计划任务，构成了执行的基础；计划通过战略解码，分解至企业每个部门/个人承担与协作，就是绩效；根据各级组织与个人的绩效要求合理配置资源，就是预算；根据既定绩效完成情况奖优罚劣，就是激励;当好人做了好事，有好报时，就是文化。企业年复一年，月复一月，就是在运行“战略方向-目标-计划-预算资源-绩效-激励”这条流程，通过这一流程完成战略的执行与落地，实现价值的持续创造，打造战略执行力，获得企业持续的发展。
(1)德鲁克的目标管理要获得成功，必须具备六个条件： 1、高层领导人需参与制定并实现企业战略目标； 2、员工需被吸引并积极参与到目标的实现过程中来； 3、员工需及时掌握目标实现过程中各方面的相关信息； 4、管理层需对实现目标的手段有控制权； 5、对实现目标过程中要给予员工充分的激励； 6、管理层应充分信任员工，让员工参与管理。
(0)消费者业务暴跌，To B业务成为新增长引擎。 在今年3月28日,华为发布2021年年度报告显示,2021年,华为全球销售收入6368亿元,同比下滑28.6%,净利润1137亿元,同比增长75.9%。 分业务来看,华为运营商业务收入2815亿元,同比下滑4%;企业业务收入1024亿元,同比增长2%;消费者业务收入2434亿元,同比下滑46%。 华为副董事长、CFO孟晚舟在表示,美国多轮制裁与疫情仍然令华为营收承压,此外中国运营商的5G建设已经基本完成,客户需求减少,也在一定程度上影响了华为营收。 大家都知道,由于禁令制裁的原因,华为手机、平板、PC等芯片受限业务影响消费者业务出现下滑,但在营收规模大幅下滑的情况下,华为净利润出现了大幅提升,其中一部分原因是业务处置的收益。 孟晚舟表示,即便不考虑业务处置收益,华为的净利润仍然有所提升,“尽管营收规模变小,但华为盈利能力和现金流获取能力都在增长,公司应对不确定性的能力在增强。”另一方面,华为云和数字能源等新兴业务增长明显,营收增速都超过了30%。 显然,在To C业务严重下滑的当下,华为需要赶紧找到新的业务增长点,将目光转移到To B领域无疑是最好的选择。 华为“军团”是怎么出现的,据悉这源自于任正非在一次研究讲话中说,“谷歌军团的编制不大,战斗力极强,要好好向谷歌军团学习。” 所谓军团,其实就是谷歌把高素质的博士集中在一起,强强集中以达到更好的工作效益。这也是为什么当时外媒发现,谷歌人才规模比不上微软,创新能力和效率却远高于微软的原因。这就是谷歌军团的两大特点,用更少更集中的力量,换取得更大的成果。任正非还以华为终端为例,“终端发展迅速就是采用了正确的方法,他们搞四组一队,实行三三制,实际上和谷歌军团是一致的。”这其实就是强调管理层级的扁平化和组织架构的灵活化,小团队就应该随时调整、变化,以适应胜利的需要。（原创 Sunny）
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