近些年来，中小企业发展挣扎在破产边缘，加上新冠疫情的不断冲击下，纷纷经营不善，出现“倒闭潮”。如何破解当前迷局，否则对我国经济、就业、社会稳定带来重大的负面影响。
目前，中小企业面临经营困难、订单减少、房租成本等一系列问题，与本地企业相比，反而为境外（外资）代工的企业受到的影响较小。从根源上来看，是代工企业占据了全球产业链的优势，他们依靠大量且源源不断的国外订单发展，整合海量资源为自己的销售进货渠道，延长产业链。因此，共绘网建议我国的中小企业 应眼睛向外，充分利用中国的全产业链优势做基础，走外向型经济，做大做强做优。您认为有道理吗？如果您有何锦囊妙计可以安邦治国平天下，赶快来《共绘网》评论区参与讨论吧！
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宁德时代作为全球领先的动力电池制造商，通过持续的技术创新和产能扩张，成功占据了全球动力电池市场的领先地位。宁德时代的核心竞争力在于其强大的研发能力和先进的制造工艺。通过自主研发高性能电池材料和技术，宁德时代大幅提升了电池的能量密度、充电速度和安全性。同时，宁德时代还积极布局产业链上下游，通过与车企、原材料供应商等合作，构建了完整的动力电池生态系统。成功经验与启示：（1）技术领先：宁德时代始终将技术创新作为企业发展的核心动力，不断加大研发投入，推动技术突破。（2）产能扩张：宁德时代通过大规模投资建设生产基地，提升产能，满足市场需求。（3）产业链整合：宁德时代积极布局产业链上下游，构建完整的动力电池生态系统。
(0)同质化的“内卷”抑制企业创新，特别是中小企业创新。 同质化的竞争只能抑制创新，因为谁先创新谁先死，率先投入市场的产品极易被山寨。国内又严重缺乏对知识产权的保护，所以只有财大气粗的大公司敢于尝试些许创新。 我认识一个做红木的老板，结合家具设计，开发了一套非常好的新工艺。但他就是不敢把产品推上市，因为他知道一旦产品上市，用不了多久行家就能摸索出差不多的技术，然后就会出现一大堆类似的设计。所以他只能先想办法把规模和产能做上去，新产品推出后立刻量产，在山寨的产品出来前就把市场沾满，不给对手以卷的机会。策略倒是天衣无缝，只可惜到现在产品也没上市。吴昊阳。 225.1.2024，Obersulm
(0)问：国企垄断性行业的利润上升怎样挤压了竞争型民企的利润？ 王小鲁：这种情况时有发生。举个例子，目前金融机构一年期存贷款基准利率的利差，相差2.85个百分点。如果以此为代表计算，全国金融机构220万亿元贷款的利差收入就是6.3万亿元。如果合理的经营成本占一半，很可能还有3万多亿元的利润空间，其中大部分属于国有大银行所得。如果和工业相比，全国“规模以上”工业企业就业人数8000万人，是金融业的10倍，而利润总额只有8万多亿元，不过是金融业的两三倍。相比之下，实体经济企业更艰难。而220万亿元贷款的利息支出就高达10万亿元以上。金融业的利息收入增加，也就意味着实体经济的成本增加。 再从工业内部来看，占有垄断地位的大型国企和竞争性的中小企业之间的经营条件也相差悬殊。在规模以上工业企业中，国有控股企业只贡献了26%的营业收入和利润总额，却占有38%的资产总额和40%的负债。其他企业的经营条件明显差于国有控股企业。“规模以下”小微企业的经营条件就更差得远了。如果垄断型企业的份额不断扩大，就意味着竞争性民企的活动空间不断收窄。来源：中国企业报
(0)中小企业不要过度追求精细化运营，战术上的勤奋解决不了战略上的问题，到2-5亿年营收之后，品牌破圈才是阶段性的核心战略。 不破圈的中小品牌，淘汰率高得惊人。如果以三年为期，至少有一多半的新锐品牌会滞胀甚至倒下，而且即使是新消费赛道，资本也更追逐那些跑在最前面的品牌，二八法则是一直存在的。 新品牌容易陷入一种“原点陷阱”，每个新锐品牌起来时都有一批铁杆拥趸，这些人群和品牌天然契合、忠诚度高，但是，它的缺点是很容易到一个上限。许多人的失败在于在湖里扑腾得太久，始终没看过海的容量。 其实一个企业竞争的是什么？是消费者的品牌认知。 有认知就有选择，有消费者的指名购买，你就不太容易陷入价格战、促销战、流量战。 如果没有消费者的指名购买，不是消费者的优先选项，也不是消费者的默认选项，那你最多是工厂利润，不可能享受品牌的超额利润。
(1)人是一切的核心。 这里说的人是能够符合制造业要求的各种人才，从管理到技术，再到技术工人。这几种人才近年来的特点是，工资涨的猛，不要说水平高的难找，就算勉强符合的都难找。 首先是成本上升的快，这家企业原来在上海郊区，为了节约成本搬到了浙江，结果发现人工成本没怎么下降，上海普工7、8000，浙江也要6、7000。 成本上升还不算致命，有生意做有利润也理应与员工分享发展成果，关键是适合岗位的人太难找，几乎每应聘20个人，勉强有一个管用的。我就问他，为啥不自己培养呢？ 他告诉我，中小企业自己培养是不现实的，因为培养时你要付出大量成本，而且因为对方技术水平不高，你也不可能开高工资，只要一学成，马上就可能被人高薪挖走！ 疫情之下，工资还是要照常发放，一是工人维权意识高，一旦进入仲裁或者司法程序，企业大概率是要输的； 二是万一工人跑掉后面也很难找到合适的替代，也只能挺一天算一天。
(0)稳住市场主体，如何更有力帮助中小微企业纾困？ 本应是纺织旺季的3、4月份，不少纺织厂老板却心里发慌。受疫情影响，部分服装贸易批发市场暂时停业，纺织厂纷纷减产。 一季度，中小企业发展指数下滑，工业、建筑业、交通运输邮政仓储业、批发零售业、住宿餐饮业等指数均在景气临界值100以下。 当前，很多中小微企业面临订单和营业收入减少、拖欠账款增多、原材料价格高涨、人工和运输成本攀升等挑战，“增产不增收、增收不增利”矛盾突出，企业间分化持续扩大。 为中小微企业纾困是当务之急。 一方面要在运营成本上做“减法”，减税降费是首选。今年退税减税规模约2.5万亿元，其中留抵退税约1.5万亿元。为使资金直达企业，中央财政已下达首批用于小微企业留抵退税专项转移支付4000亿元。4月起，大规模留抵退税政策正式实施，11天内就有1557亿元退税资金落到20.3万户纳税人账上。 另一方面需在现金流上做“加法”，信贷支持可谓“雪中送炭”。一季度，小微企业贷款需求进一步释放。3月末，普惠小微贷款余额和授信户数，分别同比增长24.6%和42.9%。（新华社）
(0)风险成本。将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。 多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
(0)生于忧患，死于安乐。 当不少大企业、大资本都在高呼“活下来”的时候，很多中小企业好像仍然歌舞升平，并没有意识到风险的来临。 我听有些老板在讲战略问题，计划企业在5年后、10年后要做到什么程度，我就劝他们暂时不要考虑那么远，多考虑一下现在的问题。 战略不是不好，而是你要活下来后，战略才有真正的价值。 或者说，对企业而言，活下来就是最大的战略。 对于当前和未来的关系，华为任正非有个经典的论述： “没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。” 就“短期的成功”来说，大多数中小企业都还不具备战略的基础。 如果以更大的视角看，我们正处于伟大的历史进程中，但当我们缩小视角，聚焦企业的经营和管理，那我们就会发现，生存才是目前最大的挑战。 从生产到贸易，从房地产到互联网，各行各业，都面临着不小的压力。
(0)最核心的问题来了，那企业该如何实现自己的平台化？ 只需记住这八个字：从后往前、层层分包。 这八个字也是传统企业实现转型升级的灵丹妙药，该如何理解这八个字呢？ 先看前四个字：从后往前。意思是无论我们是哪个行业，提供哪种服务，都必须要先寻找到我们的消费者，彻底了解他们的需求，然后以拿到的订单数量为标准，再去生产产品、提供服务，产品生产出来之后，再通过物流和快递送到消费者手里去，然后用售后跟踪服务。 也就是说一切以消费者的意志为导向进行生产，而不是先自己生产制作，再砸广告找客户，这种闭门造车的思路必须摒弃。 如何才能更快、更好的拿到订单呢？这就是靠现在的各种互联网平台了，其实互联网的价值的就是为了让我们更好更快的找到消费者，但很多企业并不是把它们当“工具”，而是当成“渠道”，无异于缘木求鱼，导致很多企业无法破局。 再看后四个字：层层分包。意思是自己千万不要再包揽一切，而是兼顾一切。把你每个生产环节都外包出去，我们要知道很多个体虽然具有能力和灵活性，但是信用度不够，以目前社会的金融和法律体系，还不能使给个人成为真正的独立经济体，这就是公司的价值，公司可以以信用为担保去接到订单，然后再将订单分包给个人，这时公司就组织和协调一种“社会化生产”，从而把自己变成一种真正的平台，这才是未来公司要做的事。 而当公司做到一定程度，可以占股或者孵小而美的个人或品牌，发挥出一种综合效应，这就是未来企业的做大做强方式。
(0)随着互联网、现代物流的出现，中小企业也可以融入全球化浪潮了，这也是上世纪后期中坚企业、利基企业、隐形冠军企业日益走强的重要原因之一。 当然，并不是说隐形冠军企业注定永远只是中小企业。有不少隐形冠军在发展到一定程度后也跻身于大企业之列。 刚刚成为日本新首富的滝崎武光，其公司基恩士最新市值仅次于丰田汽车。生产PVC管起家的日本企业积水化学株式会社，现在已经成为世界五百强企业。 即便成为大型企业了，隐形冠军的低调、高利润率、重视研发等特征也并没有改变。
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