世界是连锁的，21世纪企业的出路就是连锁商业模式。众所周知，沃尔玛（买卖）、麦当劳（食）、星巴克（饮）、洲际酒店（住）等都是有名的连锁企业，在中国也保持着经久不衰的经典。
在中国，沃尔玛拥有66家商场，麦当劳有2400多家门店，星巴克有2200家门店。连锁商业模式的生命力是如此强大，超越一般商业发展的范畴，改变着我们的生活方式。连锁并不是简单的复制效仿，它是需要因地制宜开发出适合本土化发展的产品以寻求发展的。当外国企业熟练运用连锁商业模式取得巨大经济效益和社会效益的时候，中国本地企业是否能从中学到经验，打通国内和国际商业市场发展脉络，将“走出去”的步子也迈的大一些呢？对此，您有什么看法？快“畅言一下”跟大家聊聊你的看法吧。毕竟每个人的观点，都是一种思考……
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苏宁易购集团副董事长 孙为民：包括从大卖场、前置仓、社区便利一体化的这种协同，真正要建立场景互联网的新零售模式，我相信这样的一个深度融合，对家乐福在中国的发展，也会是一个新的机遇。数据显示，家乐福目前在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，2018年，家乐福中国营业收入接近300亿元。线上电子商务企业和线下商超融合发展，是商业零售业发展的新趋势，能实现不同业态的优势互补，扩展供应链的综合服务空间。这只是苏宁开启与家乐福场景融合改造之路的第一步。据悉，苏宁的红孩子、体育、百货以及影城等业态和资源也将按照规划整合入驻家乐福，打造集商品、服务、体验、休闲的一站式社区生活中心。据悉，家乐福还将推进店面形态优化，加快新型互联网门店拓展。“未来五年内，在1到3线市场，我们制定了开设300家家乐福门店的发展目标，要争取实现对沃尔玛的赶超。”张近东表示。与此同时，他表示，苏宁将输出苏宁供应链、物流和科技能力，帮助家乐福中国在低线市场，以零售云的方式下沉，带动中国快消品在低线市场流通效率的提升。依托苏宁的科技实力，家乐福中国将全面推进全链路数字化改造，包括内部数字化和供应链上下游以及生态体系，致力于推进行业效率提升。此外，依托家乐福和苏宁小店，苏宁将全面向消费者推出到家服务，通过实现线上线下深度融合，苏宁与家乐福可以实现场景数字化升级，共同打造O2O模式下的智慧快消。
(0)由于外商直接投资不断涌入印度零售市场，预料大型网上零售商之间的竞争将会持续。 亚马逊或许意识到，印度网上业务的未来与实体店的经营有很大关系，特别是在三线城市和小城镇。这从「Udaan计划」的快速扩展可见一斑。不过，亚马逊在收购Flipkart的交易中却输给沃尔玛(Walmart)。虽然Flipkart在争取网上零售市场份额方面已有很好成绩，可是至今尚未获得盈利。沃尔玛目前是全球最大的实体零售商，于2018年5月出价超过亚马逊，成功收购Flipkart超过75%的股权。 沃尔玛还要继续与亚马逊竞逐更大的市场份额，因此上述投资可能要一段时间后才能获得回报。不过，Flipkart过去3年密集式提供折扣的做法是否会进一步升级，以及沃尔玛会否采取整合手段，加强力度进军印度市场，两者都有待观察。 沃尔玛并非初次涉足印度市场，目前已在印度经营超过20家量贩店(Best Price Modern Wholesale Stores)，并计划在未来3年开设20多家现购自运店。这家美国零售巨头之前曾有意通过与当地伙伴合作，在印度开展多品牌零售业务，但后来没有成事。 2018年7月，沃尔玛在勒克瑙开设其第二家「企业对企业」(B2B)的配货中心，第一家设于孟买。开设配货中心的目的是要接触更大的顾客群，包括邻里小商店、餐厅和酒店。据印度沃尔玛(Walmart India)称，Flipkart仍会是一家独立企业，由现有的团队管理，并继续与沃尔玛全资拥有的现购自运店业务分开经营。 越来越多人担心，沃尔玛与Flipkart合作会为印度本土的现购自运店经营商带来严峻挑战。印度沃尔玛回应指出，与Flipkart合作能帮助当地供应商和制造商通过交易平台模式接触消费者。在交易平台电子商贸模式的自动路径下，100%外商直接投资的企业可获官方允许 。不过，在沃尔玛收购Flipkart正式获批准之前，网上平台与实体店结合的策略尚未可以起步。
(0)对于在"一带一路"框架下走出去的企业来说，面临全新商业投资环境与市场，应从国际化战略选择、组织管理与风控机制调整和与新社会环境的融洽关系三个角度审视自己的国际化布局。 1、国际化战略选择。 企业从由国内业务主导发展到全球布点高效协同的全球化企业不可能一步到位，而是要经历从全球探索者、到全球挑战者、到最后成为全球领导者的分步走国际化路径。企业在每一个阶段的业务特性不同，取得阶段性成功所要求的核心竞争力也不尽相同。走出去的企业应理性评估自身所处的国际化阶段，根据届时的业务特性，有针对性地建立自身的核心竞争力。 企业国际化初期，首先需要经历"全球探索者"的过程。该阶段，企业从涉足经营、生产等单个价值链环节开始试水，初步探索海外运营的模式，但业务尚未对海外本土企业或国际巨头构成严重威胁。该阶段企业的核心竞争力仍依赖于母国市场资源，如资本、专利、品牌或特殊人才等。 全球化第二阶段，企业从"全球探索者"向"全球挑战者"发展，企业在目标市场的区域总部趋于成熟，通过区域总部进一步向周边市场进行辐射，销售额快速增长，但利润率可能会出现波动。这一阶段的企业在部分海外市场成为份额领先的企业，对当地企业或在当地业务成熟的国际企业形成挑战。"全球挑战者"的成功关键要素集中在目标市场的适应能力，如低成本的本土化生产与高效运营、契合当地市场需求的技术和设计创新等。 继续发展，"全球挑战者"将向"全球领导者"转型。该阶段，全球化企业的销售额增长将趋于放缓，但经营利润开始提升。企业在主要国际市场占据领先份额，将全球作为一个市场来整体经营。"全球领导者"的成功将取决于不同国家市场之间的有效协同，对全球资源配置优化、全球技术、经验、知识共享和全球风险管理等能力提出关键要求。 2、组织管理与风控机制调整。 全球化企业在进行组织管理与风控机制设计中面临四大战略抉择： （1)、业务拓展路径：向多个市场广泛推广单一产品或在单个市场进行全产业链深耕? （2)、平衡风控：风控应以总部标准化管控为主导还是以地区高效应对为主导? （3)、行政资源配置：哪些可与总部共享?哪些需要在不同国家和地区自建? （4)、全球协同机制：如何实现不同国家市场之间的人才、经验与资源的共享与协同。 企业在全球化进程的不同阶段，管理架构的重点不同，组织管理与风控的设计原则亦不尽相同。对于初级"全球探索者"企业，管控重点在于实现业务拓展效率与风险有效管理之间的平衡。因此，在组织架构上仍然以总部主导为主，配备具有创业冒险精神的专门团队进行全球化拓展，同时单线受总部支配。进入“全球挑战者”阶段，对本土化提出更高要求，管控重点转变为全球范围内合理配置资源，有针对性地对重点国家或地区进行扶持，快速占据市场形成优势。该阶段，总部将承担识别重点市场并制定战略目标的角色，企业同时需要具有创业者精神的管理者和谙熟当地市场情况的职业经理人，总部与重点市场之间的汇报线保持简短直接，保障重点市场分公司能获得足够的资源和管理层的关注。对于已成长成为"全球领导者"的国际企业，管控重点则转变成为维持企业整体的国际化和地区分支的本土化，实现全球利益最大化。该阶段，组织架构应集中关注在如何将国内、国际两层级的管控完全打通，实行矩阵式管理，总部承担总体战略和财务管控，地区分支分担战略实施、风险控制的角色，实现总部与分支、国家与国家之间的相互协同。 3、尊重和融入当地社会。 最后，全球化企业在"一带一路"沿线市场取得成功，还需要尊重和融入当地社会，公司、产品和文化取得当地社会与民众的认可。一方面，在外部形象打造上，可通过与当地民间、宗教领袖、社群组织的关键人物建立良好关系，获得当地领袖的公开认可，羸得当地市场的接受；也可以通过与国际组织、NGO等建立合作对话、合办公众活动等，建立良好的企业社会形象。另一方面，在企业内部管理上，应加大企业社会责任评估的比重，将对当地经济、社会及环境影响方面取得成绩纳入管理者考核范围，以此鼓励地区分部积极投身当地慈善与民生项目，获取当地民众支持。
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