新冠肺炎疫情爆发近三年，加上俄乌冲突等因素使各国经济特别是旅游、交通、酒店和餐饮等行业遭受重创。
不过乐观来看，这也给企业破产、重组、整合创造了机遇（条件），此时自救蓄势待发也许是最佳选择。自救第一步就是选好新的赛道，注重核心竞争力和质量把控，这才是一个企业、一个产业得以长久发展的立足点。当前全球经济形势变化多端，没有可预控性，这就对企业提出了更高的要求，如何真正满足广大消费者的需求，不要为了迎合而到头来只会得到失败的结局？......对此，您有什么建议呢？请踊跃发表意见吧！
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随着疫情影响经济下滑和日益激烈的市场竞争，众多企业发展遇到瓶颈，市场份额逐渐被侵蚀，公司经营的弊端也逐渐显现，如何解决？重振企业活力、激发团队成员积极性、打造强大团队的商业模式：【阿米巴经营管理模式】
(0)中小型制造型企业不仅承担了许多家庭的生计，也是做强制造业的基础，关爱好他们，才能行稳致远，完成年初制定的年度增长目标，请多关注中小制造企业。 新冠疫情席卷全球！ 2022年突如其来的俄乌战争，进一步加剧了全球经济动荡！ 出口受阻，市场疲软，回款周期延长，竞争加剧，内耗失血……众多中小企业面临着巨大的挑战与压力！ 百年未有之大变局，中小企业该如何应对？ 大浪淘沙定者胜，风起云涌变者赢！面临前所未有的危机与挑战，企业如何调动全员积极性参与这场殊死搏斗？面对市场需求的变化，企业如何随机应变？进退自如？掌握绝对组织优势？前路迷茫如何实现利润倍增？做好水库式经营，做到手中有粮心里不慌？
(1)要开发和建立供应链长期的合作伙伴关系。危难关头，你必须要有真朋友，这就需要企业开发和建立供应链长期合作伙伴，尤其要强化供应链的管理，建立供应链管理体系，打造战略性供应链，以防短期或一时资金紧张，出现断货的风险。因为经济危机的时候，企业会面临两大大问题：一个是现金流短缺；一个是断货的风险。 一旦原材料供应链断裂，人家不供给原材料，就会没原材料可生产、没货可卖，也就产生不了销售收入，最终，这个企业就会死。所以，必须建立长期稳定的战略合作伙伴关系。与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系之后，供应商也不会短视，会优先保障战略伙伴供给。所以，企业要把供应链作为一种金融资源来看待，上升到金融战略要素来建立战略供应链。 要深入分析研究定价策略，挖掘有价格弹性的客户群。一个企业在危机时期的定价策略一定要差异化，这里主要包括两个方面：1.对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力，且消费者愿意购买的自有品牌产品，价格不要乱动，要维持价格相对稳定。因为调价会伤害客户，降价会伤害品牌。 2.对极度红海的竞品及价格敏感的产品，这时候不要被动降价，而是要主动降价，预先降价，去吸引预算降低的消费者，薄利多销，迅速回笼资金，这样也不影响品牌。现在很多人在红海和价格敏感的产品上，往往是被动降价。 被动降价，你就输了，因为人家已经把现金都抢走了。客户兜里只有一百元钱，你抢得快，你拿走了，别人就没有了；你抢得慢，钱已经没有了，降价也没用。常识君|有话说
(0)打回款的攻坚战，努力让现金落袋为安，最大限度压缩赊销，减少库存，实行以销定产。经济危机期，企业要关注三个要素：应收账款、赊销、存货。这三个要素要上升到老板层次的思维范畴。过去老板可以不关注这三个要素，认为这三个指标都是财务的问题，但现在，这三个问题实际上不再是财务问题，而是涉及到企业生死存亡的指标。所以，企业一定要强化以下三个要素的管理。1.强化应收账款回收与管理。在危机关头一定要强化应收账款，比如，华为当年应收账款大，导致现金流紧张，所以，公司高层专门成立应收账款、回款领导小组，就是要聚焦应收帐款,要求每个人要扛回款的责任，一定要把该拿的钱要回来，甚至不顾成本把钱抢回来以落袋为安再说。再者，要加大对应收账款的回收力度和激励力度，派精兵强将专责回款,只要把钱收回来，企业就给予重奖。 2.杜绝或减少赊销。在经济危机时期，一定要现货现款，绝对不能搞赊销。 因为经济高速发展的时候，大家日子都好过，搞赊销无所谓，有单就签，客户要货就发，不需要对客户进行信用管理，没有设定订单最低付款发货的标准，一切为了销售收入，为了销量，为了规模。 但在危机时期，卖出的任何一件产品都会占用资金，所以，必须把钱收回来，即便把成本收回来都行，企业就能活下去。如果这个时候还盲目赊销，必将导致企业现金收入变成应收账款，而且越是危机关头，客户就越不愿意付款，越要拖欠，越希望赊销，企业就催款越难。一旦收不回来，导致销量越大，应收账款越大，现金流就越紧张，资金断裂的风险就越大。有可能企业卖货卖得越多，死得越快。 3.削减库存与存货，加速资金流转速度，增加运营资本。企业不能盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产，这样会导致大量现金变成存货。所以，企业要强化经营计划预算，整个生产要按经营计划预算来进行，不能盲目生产，而且要基于客户的需求才能安排生产和发货。如果还是按照过去先生产再销售的思维，肯定采购越多，生产得越多，存货越大，最后现金流变成存货。所以，一定要减少存货，减少库存，加速清库。常识君|有话说
(0)要以产品的服务和创新，去激发消费者的购买动机。好产品是硬通货，企业的生存力,最终还是靠产品与技术去赢得市场和消费者，去保护企业的利润率，获得充足的现金流，这是最有力的杠杆和最终极的武器。 所以，我们说“现金为王”也好，所谓的过冬也好，其实最本质的东西还是回归到能为市场和客户提供差异化的产品与服务，这是最过硬的。 只要有比别人成本更低、质量好而稳定,高性价比的好产品，一定会有人买单。所以，这个时候恰恰要加大对产品服务的创新，尤其不能减少对人才、技术等软实力的投入。 经济下行与危机面前，我认为两个东西“不能减”：一个是对产品服务的创新投入，不能减；二是对核心人才的收入，不能减。 当然，对核心人才的收入是指总收入，可以减少人才的短期现金收入，但是要增加股权激励和长期激励。 所以，在危急关头，不能减少核心人才的收入，减收入的话，人才是一定要走的，这个时候恰恰要适度提高待遇，就可以吸纳行业里面的优秀人才来加盟。所以，企业不是简单去裁员、减薪，而是要把优秀人才吸纳进来。因为这个时候所有行业都不好，优秀人才吸纳的成本是最低的，人才的代价是最低的，所以，这个时候，恰恰要加大对人才的激励与投入。常识君|有话说
(0)全员打收入与客户保卫战，以保证现金流不断。 在经济危机时期，你首先要保住销售收入。一切以市场为核心，加大市场投入与市场激励政策，全员营销，线上线下全力开拓,让所有员工都在自己岗位上为营销做贡献，人人都关注企业的经营绩效，以保证销售收入增长，不出现大的滑坡。 虽然我们说销售收入跟现金流相比，在经济危机关头，收入不重要，但收入是保持现金流的前提。没有销售收入，如果销售收入大滑坡，失去了市场，也就失去了现金流的来源。 其次，一定要认识到现金流最终来自于哪里？来自于客户，来自于最有价值、最忠诚的老客户。 所以，在经济危机关头，企业必须要关注以下几类客户： 1.不受经济周期影响的消费者或客户。 因为在经济周期性波动过程中，有的客户基本不受周期性经济影响，甚至在经济的衰退时期，它的需求及能力恰恰属于逆增长时期。 2.转型与消费升级中需求强劲的客户。 因为在转型升级的过程中，会产生很多新的客户，新的需求，所以，你要关注在转型升级与消费升级过程中的新客户。 3.新型消费需求旺盛的客户。 在新型产业、新兴领域会产生很多新需求的客户，企业要服务于新的领域和新的产业，如与5G 相关，与数字化、智能化相关，与环保、生命健康等相关的新型产业，将产生需求旺盛的新客户。 4.维系关注老客户、忠诚客户。 一定要注意老客户，不能让老客户、忠诚客户流失，因为他们是危机关头的“主食”。 总之，在企业危机关头，一定要以市场为核心，一定要加大市场投入与市场激励政策。 在危机关头要全员营销，让所有的员工都在自己岗位上为营销去做贡献。人人都要关注经营绩效，绩效导向，要打销售收入与客户保卫战，保证销售收入增长不滑坡,保证核心客户与忠诚客户不流失。 因为只有销售收入增长不滑坡，或者保持一定的销售收入，才能保证现金流。 当然，这个不是简单去守住市场，而是既要守又要进攻：守是指守住核心客户、忠诚客户；进攻是指挖掘最有价值的新客户和最有潜力的新客户。常识君|有话说
(0)今天给大家分享的是 美甲店如何通过联盟，提高营业额？ 要结合移动互联网，与传统行业相互交融，形成新的商业模式，这才是关键。所以若想真正的转型，不是变渠道的问题，同时一些行业被颠覆和改变，改变新的模式，所以叫革命。因为互联网这种新技术的出现，改变了人们的生活习惯，淘汰掉了很多行业，革命最大的特点就是颠覆。 为什么叫革命？很多人把互联网的出现叫第三次工业革命，这并不是我的悲观！而是一个客观态度。没有移动互联网思维的老板和企业，将是死路一条！把它利用好，它就是降低你营销成本的利器，把省下的钱用作提高你产品、服务质量，这才是实体应该做的。所以我们并不需要抗拒，更不需要恐惧一样新的事物。电商只不过是一种工具，它本身并不生产货品、服务。生意想要好，客户体验，对产品的体验、对服务的体验是一定的基础。消费者真正需要的是高性价比的服务和产品，所有引流、营销运营都只是术、手段。商业联盟的本质就是价值交换，要破局，最根本，高效的方法就是以联盟让推广，营销成本降下来，用作提高产品质量服务质量，这样的话商家就能获得更多更有粘性的客户。 用钱引流的时代已经过去了，客户不能留存，我们已经知道问题所在，但是怎么做呢？ 这种恶性循环，最终的结果就是消费者体验降低，商家低利润甚至亏本经营，消费者跟商户双败的局面。当产品价格降到临界至成本时，商家唯有减少经营成本降低服务、产品质量来跟其他商家耗下去。他们没有跟上时代发展的趋势，他们没有互联网思维，他们害怕尝试新鲜事物，害怕尝试带来的失败，但是不尝试，哪来的成功呢？因此，只有关门倒闭！ 他们知道效果越来越差，但又不愿意去改变自己的脑袋和思维。传统实体行业的老板，还在用10年，20年前的方式在做移动互联网时代的生意。落后就要挨打！也有人说是大环境不景气，还有人说是因为竞争太激烈。有人说是因为移动互联网、微商、社交电商、传统电商等的影响和冲击，而在2014年上半年，七匹狼关店347家、班尼路关店100余家、艾格关店88家，九牧王关店73家、卡奴迪路关店53家、希努尔关店46家。产能过剩，供大于求，同行竞争激烈，已经成为实体的绊脚石！1999年到2019，企业的数量增长了17.5倍，都是消费者只增长了12.8%。中国未来的实体数量在饱和，同行竞争日益严重，实体生存环境只会越来越险恶。
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