企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
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在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略，投资房地产、投资股票证券。好大喜功，急功近利是中国人的特性习惯，企业、百姓都是如此，所以一点也不奇怪。 而日本的企业家给人的印象似乎对产品本身更感兴趣。我这次去日本，和日本一个青年企业家交流，他们公司是做汽车轴承的。说实话，汽车轴承在我眼里确实是一个小产品，没什么了不起。但他一说到他的产品的时候，就开始手舞足蹈，两眼发光，似乎特别地享受设计和生产的过程。 我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总经理，他是主管技术的董事、副总。公司规模不大，一百来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。他们家里好像也没有别的生意。他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？ 从两者区别，我明白中国人只是赚钱，日本才是做事业。 两者结果可想而知……日本有几万家百年企业，而中国真正意义上的百年企业一个也没有，这是就是原因。 其实我们仔细来看一看全球着名的品牌，无论是任天堂、微软、尼康、奔驰，丰田，麦当劳……，他们似乎都永远只专注于某一个领域，始终在他们的行业里面越做越深，越做越有乐趣，越做越大。 而我们的企业，本行都没有完全成功，也开始搞投资，做房地产，甚至做保健品，忙着赚钱而严重忽视本行，典型不务正业。这恐怕就是我们中国的品牌和日本品牌之间的差距所在。
(0)中国有一群坚持奔日子的人，一群愿意做大树的人，企业家们正是这样的人。 企业家很脆弱，但他们更不敢病、死不起，为何？背后其实是民营企业面临的困境，这些无疑是悬在企业家头上的达摩克利斯之剑。 1、中国民企大多处于野蛮生长阶段，内部管理跟不上。 除了华为、万科、联想、新东方等少数大型民企外，中国有超过 2000 多万个中小企业，这是中国经济的重要支撑力量。在发展过程中，捉襟见肘、跌跌撞撞、死扛硬挺、野蛮生长，在奔跑中调整姿势，这是中小企业的真实写照。 中小企业在初创前期，几乎一切的导向就是生存、活下来。在这种背景下，建立合理而完善的人才梯队管理制度是极大的奢侈品。 很多民企的一把手也扮演了精神领袖的角色，大权紧紧地握在自己手里，亲力亲为。这更容易导致一家企业以创始人为大，严重依赖单独的某一个人。这也加剧了一家企业的风险。 2、很多第一代创业家没有做好交班。 根据 " 新财富 500 富人榜 " 的数据显示，我国 50 岁以上民营企业家占比为 67%，这意味着近七成的中国家族企业需寻找接班人。未来五到十年内，我国将有 300 万家民营企业面临接班换代的问题。实际上，大部分第一代的创业人现在刚开始要交班的时候，就会发现时间已经不太来得及。我认为现在很多的中国第一代创业家没有做好交班，没有对自己下一代的领导层做好安排。第一代创业家在没有找到合适的接班人前，就意味着依然要奔波在企业的第一线。 3、外界舆论与资本的压力。一个企业家对稳定或提高一家企业股票市值的重要性可见一斑。也因此，一家公司，尤其是上市公司创始人或老大身体若有了异样，公关部门采取的措施多是稳定军心，守口如瓶。 而一旦一个公众人物的病情被曝光后，很容易迅速成为各大媒体争先转载的头条，也成为公众关心的话题，比如乔布斯、李开复。当乔布斯患有胰腺癌的消息在 2004 年被传出后，整个 " 苹果世界 " 陷入了一种恐慌。一把手保持健康，不光是对自己，而且是对企业员工、投资人、资本市场的一种交代。
(0)在我看来，要想有品牌，还是得回归产品本身，保证产品先有质。因为我们不可能脱离产品谈品牌。但是产品得好到什么程度呢？我认为，好产品要有辨识度。本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前一时的得与失又算得了什么？
(0)一家老店能开上百年，没有过硬的品质，肯定不行。始创于1669年的同仁堂，在中药行业可是个金字招牌。经过349年，同仁堂已经从以“宫廷秘方、民间验方、祖传配方”为基础的传统制药房，发展成一家现代化企业。直到现在，人们一说到买中药，就会想到同仁堂。同仁堂每家门店外，挂着一副对联：炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。以此来表明自己对质量的信仰。但要记得，先珍惜市场消费者，然后才能谈得上珍惜这份珍贵的遗产，这个关系不能颠倒了。老字号的立身之本就是一个“信”字，不管其采用怎样的经营模式，始终应该将质量与诚信放在首位，不能因利弃义。
(0)看看互联网行业，也是以1998年为起点，当时四大门户网站成立，互联网进入高速发展时期，随后又孕育了腾讯/阿里巴巴/百度/京东，这是属于大流量的时代，流量主导一切。 直到现在的2018年，各方都明显感觉到流量时代已经过去了，因为流量越来贵，凡是能拉到线上的都已经被拉过来了，互联网企业开始进入“深挖用户”和“服务实体”的阶段。 互联网从1998年到2018年，也经历了一个完整的大周期，流量主导一切的时代已经告一段落，进入产业互联网时代。 从这两个行业的规律，我们也可以总结出商业变化的趋势：企业千方百计获取客户的时代已经过去了，未来必须拥有一种深度服务客户的能力。 简而言之，之前我们思考的问题是：如何把客户从1000个发展成10000个，乃至100000个。而现在，我们思考的问题是：如何把这1000个客户服务的更加深刻/细致，让他们无法避开我们，并且能让他们自我繁殖。
(0)站在未来看现在，一个企业能否基业常青，要看理念和情怀，做大做小则更要看格局。格局大了才能看得更远，别人认为很危险的时刻，你看到的却是机会。这好比是登山，半山腰遇到大雨怎么办?很多人会马上往山下跑，因为山下能找避雨的地方，但长期来看，往山下跑有可能遭遇到山洪而淹死。如果能冒着风雨往上冲，虽然眼前的阻力更大，但却不足以威胁生命，雨停以后你就站在别人仰望的山顶。每个改革关头那些真正领航的企业都是义无反顾，迎风而上的。穿透市场的迷雾和喧嚣，外部不确定性越高，企业内部的战略定力要越大，在复杂的形势面前，企业容易因为市场短期波动而浮躁动摇，或者因为暂时困难而急功近利，背离航道，这是非常危险的。尤其当前经济增长压力大，行业发展面临不确定因素增多，改革遇到硬骨头更多，这不是百米冲刺，而是一场马拉松。企业之间比的是技术，更是定力，要比对手速度更快，比对手更执着。用“胆大包天”的目标激发凝聚力，让成功吸引成功。真正“胆大包天”的目标都是非常明确，而且也非常动人。就像神舟飞船上天，南水北调，港珠澳大桥建成，这种目标能凝聚起磅礴力量，吸引敢于挑战的勇士一起创造更大成功。
(0)柯达、诺基亚可以一夜间倒下去；索尼、松下可以瞬间在市场上消失；家乐福、沃尔玛可以说走就走；就连阿里、百度、腾讯，京东、随时可能沦为传统企业；水木然认为：无论你是一家什么样的企业，总有一款危机适合你。所谓百年企业在这个年代只是一个传说；世界上曾经有一家世界500强的企业，名叫“柯达”，在1991年的时候，他的技术领先世界同行10年，但是2012年1月破产了，被做数码的干掉了。当“索尼”还沉浸在数码领先的喜悦中时，突然发现，原来全世界卖照相机卖的最好的不是他，而是做手机的“诺基亚”，因为每部手机都是一部照相机，近几年“索尼”业绩大幅亏损。然后呢？然后原来做电脑的“苹果”出来了，把手机世界老大的“诺基亚”给干掉了，而且没有还手之力，2013年9月，“诺基亚”被微软收购了。所以，未来的竞争，不再是产品的竞争、不再是渠道的竞争，而是资源整合的竞争，是终端消费者的竞争，谁能够持有资源，持有消费者用户，不管他消费什么产品、消费什么服务，你都能够盈利的时候，你才能够保证你的利益，才能立于不败之地。
(0)可以用中国历史上流传的一句话进行解释：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为也，所以动心忍性，增益其所不能。企业家表面看上去风光无限，而一旦选择成为了一名企业家，便意味着他的一生从此将与压力、竞争、劳累、焦虑结伴而行，再也不得轻松。企业家承担着身体、精神的双重压力，负重而行。
(0)一流的企业卖股权，二流的企业卖产品，你给别人想要的，你才能拿到自己想要的。你之所以缺钱是因为股东结构不对，股东分为：资金型、资源型、管理型、顾问型。结构决定功能，企业一开始就决定了结束。两个股东合作，一大一小，一强一弱。三个股东合作，1>2+3，51。第二大股东一定不要超过34%。大股东不一定要当法人，因为法人是经常去法庭的人。聪明的老板：让年轻人去当老板吧，我们只要分红就行了。你的+我的=我们的。基于商业模式做股权拆分。股权的作用：对外融资，对内激励。中国的股权众筹一定是股权+众筹，股权不仅跟投资比例有关，更跟回报有关... ...
(0)我们要坚持“两个毫不动摇”，支持各类所有制企业发展，在优化营商环境上下功夫，继续加大减税降费力度，降低企业融资、物流等成本，特别要对小微企业给予政策倾斜。希望企业在积极推动创新中赢得竞争、不断成长。
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