截至2022年3月底，我国境内上市公司共4782家，市值80.7万亿元，均稳居世界前列......
但冠以上市公司的称号就能一劳永逸了吗？答案是否定的。就目前中国的资本、证券市场真实情况来看，中国上市公司存在以下几大通病：一是战线长、多元化经营；二是主业不突出，不专不精不特不强；三是大股东占用资金，裙带关系复杂，家族企业明显，关联交易较多……共绘网建议今后上市公司必须将融资限定用在主业（刀刃）上，专款专用，把本行做专做精，否则一律不批准上市甚至退市，股民和各方都应行使好知情权和监督权，严禁挪用资金搞副业……这也是为什么中国很少百年老店和品牌的原因。请在此说出您的见解吧！如果您有何锦囊妙计可以安邦治国平天下，赶快来《共绘网》的评论区参与讨论吧！
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上天偏爱拥有“强者思维”的人，所谓：自助者，天助之。当一个人拥有了“强者思维”，从独立走向强大的时候，所有的人都会来帮他。 相反，当一个人始终都是“弱者思维”，遇事就祈求别人和外界帮自己，所有的人都会避开他、远离他。 如果你的内在一直在成长，你终有一天会破土而出。 如果你一直在外求，那么你只会被埋得更深。 真正有大智慧的人，选择一个正确的方向，一直深耕，不管在哪个时代，早晚能够闯出属于你的一片天地。
(1)任何事情做之前首先想明白，为什么要做？这样不容易在错误的方向上错误的拼命和勤奋，所以战略是道，是选择的智慧，战略是做正确的事情，选择正确的方向，而战术是术，是把事情做正确，人与人最大的差别并不是术的差别更不是勤奋的差别，而是道的差别，就是选择的智慧之差别，道，路也！
(1)很多人总搞不清战略，精益经营管理专家说，战略对企业来讲是决定性的、战术只能决定好坏，战略是决定企业生死的，它是关于方向的问题，战略是选择的学问，战略是做什么不做什么，战略是选择做什么，战术是怎么做，在做战略的时候一定要考虑到长期性和全局性，因为战略讲究的是全局的胜利和长远的胜利而不是局部的胜利，自古胜了战斗而输了战略的案例很多，比如项羽与刘邦的争霸。
(2)在动荡的时代，企业既需要有能力躲过突如其来的沉重打击，又需要有能力利用突如其来的意外机会。为此，首要的要求就是把资源集中于成果，并摆脱吞噬资源和没有生产率的过时业务。
(0)企业是如何通过并购获得快速发展呢？我们经常说的上市公司并购，从买方的角度来说，存在三种情况：第一种是以大博小，通过多次收购比自身规模小的公司，以获得更多销售渠道，提升企业规模。比如爱尔眼科医院，在上市后就在全国进行了跑马圈地式的并购，目前已经拥有超过200家诊所。第二种是以小博大，收购比自己规模大很多倍的企业，让自身踏入发展的快车道，跻身行业发展前列。例如，吉利收购沃尔沃是典型的以小吃大的并购案例。吉利和沃尔沃实力非常悬殊，即使在金融危机严重的2008年，沃尔沃仍保持了147亿美元的销售收入，而吉利集团总资产只有30亿美元。吉利用27亿美元、杠杆收购方式成功收购沃尔沃。收购后8年，沃尔沃的市值翻了10倍，可谓功成名就。第三种是收购自身，也就是上市公司私有化，管理层联合战略投资人或财务投资人将公众持有的全部股票买回来，把上市公司转变为非上市公司。百丽私有化就是公司原管理层联合高瓴资本、鼎晖投资设立并购基金，并通过银行并购贷款获得了资金支持，将被低估的上市公司进行私有化，并拆分业务、成功实现再上市。
(0)没有人意识到，《共绘网》（http://www.gonghuiwang.cn/）是一个思想引擎，相当于掌握世界未来的核。好多发动机，轰鸣声挺大，光有声响，跑两下没劲了。 只有不断地给发动机增加排量（融资），才能跑得足够远。 看到这点，我就说这《共绘网》将来后劲一定非常大，因为“共绘网人”敢下注信息数据，早于别人下注。 成大事者不谋于众。别人都在忙活打市场战，打融资战，“共绘网人”在踏踏实实做这个信息化思想管理系统的事。今天的共绘网人寻找更大的使命，而《共绘网》不仅仅是一家智库，还是一个用户数据的公司，在未来正确的方向上，坚持投入，创造价值，成为世界级的公司，笑到最后。
(1)中国企业普遍存在的十大问题： 1、面对互联网+的新商业模式，无所适从。 2、中、高层员工激励不得法，貌合神离； 3、大部分老板焦虑，身体处于亚健康； 4、部门各自为政，部门墙厚重； 5、到底哪盈哪亏，一笔糊涂账； 6、销售额增长缓慢甚至快速下滑； 7、员工不幸福，流失率居高不下； 8、人浮于事，组织效率低下；9、人心涣散，怨声载道；10、利润微薄甚至亏损； ▲如果一个企业连一套完整的经营管理模式都没有，在市场竞争如此激烈的今天，如何具有竞争力！▲如果一个老板连自己每年、每月，甚至每天是赚了赔了、赚了多少赔了多少都不清楚，那么这个老板就是一个糊涂的老板！面对这些，难道只能束手无策？
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